Диалектика производства
А. Соколов, директор рижского мотозавода «Саркана звайгзне».
В последнее время мне довольно часто приходится отвечать на вопрос: как вам удалось повысить коэффициент сменности работы предприятия? В самом деле, как? Если посмотреть динамику роста этого показателя, то видно, что он растет у нас стабильно, начиная с 1970 года. В 1970 году коэффициент сменности равнялся 1,43, в 1971-м — 1,46, затем соответственно — 1,47, 1,49 и, наконец, в 1974 году — 1,51. Это значительно выше, чем средний показатель у металлообрабатывающих предприятий республики. Да и не только металлообрабатывающих.
В то же время увеличился и выпуск мопедов: с 300 196 штук в 1970 году до 334 386 — в 1974-м. В нынешнем году с учетом встречного плана эта цифра возрастет до 340 тысяч. Здесь я попутно отмечу, что численность промышленно-производственного персонала за эти годы не только не выросла, но и уменьшилась почти на двести человек.
Объяснение всем этим стабильным тенденциям (а они действительно стабильны) можно найти в другом экономическом показателе — выпуске мопедов на каждый квадратный метр производственных площадей. В 1974 году с каждого квадратного метра мы стали получать на один мопед больше. Было двадцать шесть мопедов, стало — двадцать семь. А выработка продукции на каждого работающего увеличилась на десять мопедов.
Это все, так сказать, обоснование — что откуда взялось. А есть еще и наш «секрет», который заставляет нас идти по наиболее трудному пути развития предприятия. Секрет — в нашем месторасположении. Так уж сложилось, что заводу, который, как известно, находится чуть ли не в самом центре города, некуда расширяться. Мы окружены со всех сторон: предприятия, склады, жилые дома, железная дорога и т.д. Негде построить новый цех или даже участок, как это делается на ряде других заводов, некуда протянуть новый конвейер… А расти надо, объем выпуска продукции увеличивать надо. Ритм девятой пятилетки предъявляет к нам те же требования, что и ко всем остальным.
Словом, резервы роста нам пришлось искать у себя внутри. И мы нашли их. И нашли прежде всего в повышении коэффициента сменности работы предприятия.
Плох тот организатор, руководитель производства, который стремится набрать себе побольше оборудования — вроде как «про запас». Годами, а то и десятилетиями оно используется процентов на тридцать-сорок, не изнашивается, морально устаревает. Вместо того, чтобы добиться максимальной загрузки каждой единицы оборудования, такие организаторы стараются всеми правдами и неправдами выбить разрешение на строительство новых производственных площадей. На это уходит немало средств, а в результате фондоотдача снижается, ибо, как правило, людей на таком разросшемся предприятии хватает лишь на первую смену и частично на вторую. Все остальное время станки и оборудование, рассчитанные на гораздо больший объем работы, простаивают.
Мы, как я уже говорил, пошли другим путем. Именно этот путь позволил нам получить в прошлом году на каждый рубль основных производственных фондов по 7 руб. 23 коп Это наивысший результат среди предприятий нашей отрасли по Союзу.
Работа по сменам у нас на заводе распределилась следующим образом. 48 человек или 2,8 процента от общего количества рабочих занято в три смены. По двухсменному графику работает 1116 человек или 65,9 процента — то есть подавляющее большинство. И только 31 процент работает в одну смену, — это в основном работники вспомогательных служб.
Теперь о производственных мощностях. Если машина или станок работает с полной нагрузкой две смены, а в третью осуществляется ремонт и профилактика, то срок службы их не растягивается искусственно. Отработал свое станок — и на переплавку, в мартены. А на его месте встанет новый, гораздо более производительный, экономичный. Такова диалектика производства, таков наш принцип работы. Вот почему у нас ежегодно снимается 25—30 единиц морально устаревшего, износившегося оборудования.
Одной из главных особенностей нашей работы по росту объемов производства является равномерное, строго пропорциональное развитие всех участков и цехов. Мы не латаем кафтан, отрезая у него рукава. Все делается для того, чтобы при двухсменной работе основного производства было обеспечено выполнение планового задания.
И второе. Каждое наше техническое или организационное мероприятие направлено на сокращение численности промышленно — производственного персонала. Достаточно сказать, что десять лет назад у нас работало почти на тысячу человек больше.
Теперь, если подытожить все вышесказанное, то мы придем к известной формуле производства. Формуле, предложенной партией: «Давать продукции больше, лучшего качества и с меньшими затратами». Все на «Саркана звайгзне» подчинено этой формуле.
Но как добиться этого? Да, действительно, такая постановка дела ставит перед коллективами десятки, сотни вопросов и подвопросов, порой самого неожиданного толка. И решать их очень и очень не просто.
Взять хотя бы двухсменный режим работы. Как быть с теми, кто учится, занимается спортом или, наконец, просто живет в отдалении от города, куда после полуночи не добраться никаким транспортом? Я не говорю уже о том, что в такую пору вы нигде, ничего не купите из продуктов. Не говорю, хотя следовало бы говорить об организации работы двух-трех магазинов во время, удобное для рабочих второй смены. Мы, как умеем, как можем, пытаемся решать подобные проблемы. При поступлении нового человека мы, например, предоставляем право выбора смены — с какой начинать работу. Если в семье есть малыш, он получает место в яслях или детсадике. Очередей у нас нет, обеспечиваем всех желающих. И вот тут никаких секретов нет. Просто надо заниматься этим вопросом всерьез и считать его не менее важным, чем любая производственная задача. Ведь все в коллективе взаимосвязано, все переплетено, и надо учитывать любой нюанс: социальный, психологический и т. д.
Разумеется, не меньше проблем возникает перед нами и в чисто техническом плане. Но и среди них нет неразрешимых. Вот только один, я бы сказал, парадоксальный пример. Мы сетовали на острую нехватку производственных площадей и в то же время ликвидировали за ненадобностью отдельный участок гальванопокрытий, что находился не на территории завода, а на улице Бикерниеку. Парадокс? Нет, разумное и прогрессивное решение вопроса. Купили три высокопроизводительных автомата, разместили их на территории завода и организовали трехсменную работу. Машины трудятся с полной нагрузкой, а количество работников, занятых на гальванике, сократилось на шесть человек.
Я уже говорил о том, что у нас ежегодно сменяется до тридцати единиц оборудования. Мы просто не можем позволить себе роскошь держать в цехах маломощные, устаревшие станки. Очень накладно для завода иметь, скажем, три машины, работающие только в одну смену. Их должен сменить автомат с трехсменным режимом работы. Всем известна истина: машина хорошо работает тогда, когда она работает. а не стоит.
Вряд ли имеет смысл останавливаться здесь на всех мероприятиях, направленных на повышение коэффициента сменности оборудования, который самым тесным образом связан с коэффициентом сменности работы предприятия. Только в прошлом году у нас на заводе было разработано и внедрено 31 мероприятие. Это внедрение усовершенствованной технологии сварки бензобака «Р-12» (по существу — новая поточная линия), внедрение токарных многорезцовых автоматов, перевод на трехсменную работу участков цинкования и ниппельного и многое другое.
Теперь коэффициент сменности оборудования по основным цехам у нас равняется — 1,74, а по вспомогательным — 1,22. Это очень неплохие показатели, но и на них мы не собираемся останавливаться. Будет столь же богат техническими новинками и завершающий год пятилетки. Творческая мысль конструкторов и технологов не может стоять на месте, это факт. И потому я не буду останавливаться на наших перспективных разработках. Но об одном замысле сказать все же хочется. И даже необходимо, так как успешный исход его от нас уже не зависит.
Речь идет о новой упаковке для мопедов. Казалось бы, что тут особенного — упаковка! Но на эту, с позволения сказать, мелочь, мы ежегодно тратим сотни тысяч рублей. Каждая «клетка» для мопеда сколачивается из первоклассной древесины лиственных пород. Мы расходуем на упаковку 11 тысяч кубометров леса ежегодно. Эти бы кубометры да на мебельные комбинаты!..
Что предлагаем мы? Делать упаковку из отходов бумаги. Давным-давно существует технология производства упаковочных материалов из бумаги. Например, бугорчатые прокладки для яиц. Именно из такого прессованного материала можно производить коробки для мопедов. И стоимость одной коробки не превышала бы один рубль. А отходов бумаги, по нашим приблизительным данным, только в одной Образцовой типографии набирается до шести тонн в день. Так что сырье есть, весь вопрос в том, кто возьмется за производство этих коробок.
Вот, пожалуй, и все. Мне остается только добавить, что ни один наш более или менее значительный успех не был бы возможен без самоотверженной, добросовестной работы всего коллектива. Лучшие из наших передовиков уже выполнили задания пятилетки. Сегодня таких рабочих 285 человек. В мае прошлого года завершила выполнение пятилетки штамповщица Анастасия Кучерова, одновременно трудовой успех сопутствовал слесарю Валерию Лесникову. По сравнению с 1970 годом он повысил производительность труда на 32 процента. На 25 процентов этот показатель увеличился у слесаря-сборщика Расмы Калнынь. которая также вышла на рубежи десятой пятилетки. Сварщик Янис Ромашонок, шлифовщик Степан Якупан и многие другие наши славные труженики заслуживают самых теплых слов признательности за свой ударный труд.
. . .
На снимке: Александра Андреевна Павлова со своим учеником Геннадием Меркурьевым. Фото Г. Майданова.
В сентябре прошлого года завершила выполнение личного пятилетнего задания токарь механического цеха мотозавода «Саркана звайгзне» Александра Андреевна Павлова. Специалист высшего, шестого разряда А. А. Павлова щедро делится своими профессиональными знаниями и опытом с молодежью. Она активный рационализатор. Ее последнее рационализаторское предложение, внедренное в цехе, дало годовой экономический эффект в 675 рублей. Недавно Александра Андреевна была награждена знаком «Отличник социалистического соревнования Министерства автомобильной промышленности СССР».
«Ригас Балсс», 03/75